En su libro La Quinta Disciplina una de las cuatro disciplinas que Peter Senge considera imprescindible para la construcción de organizaciones inteligentes es el aprendizaje en equipo.
Alineamiento de los equipos
El alineamiento (cuando un grupo de personas funciona como una totalidad) es la base del aprendizaje en equipo. “Remar todos en la misma dirección”. Si un equipo no está alineado la energía se desperdicia. Los esfuerzos individuales caen en saco roto.
Si por el contrario el equipo está alineado, surge una dirección común y las energías individuales se armonizan y se suman. Surge una resonancia o sinergia como la luz coherente de un láser. Existe un propósito común, una visión compartida que se transforma en una prolongación de las visiones personales. y que permite aunar esfuerzos.
¿Y cómo se consigue ese alineamiento tan necesario para el buen funcionamiento de los equipos? La disciplina del aprendizaje en equipo supone dominar dos prácticas, la del diálogo y la de la discusión, las dos formas que tienen de conversar los equipos.
Diálogo en equipo
En el diálogo existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles. Para que el diálogo suceda debe existir un espacio o contenedor que garantice el bienestar y la seguridad de todos los miembros del equipo. Además los miembros deben entrar en ese espacio “suspendiendo sus juicios” y con una actitud de respeto absoluto, para que se produzca una escucha activa, profunda y verdadera y que cada miembro hable con su propia voz. Estos son los supuestos de los que hablan Senge, William Isaacs (autor de Dialogue) y Bohm (físico cuántico).
En la discusión se presentan y defienden con argumentos diferentes puntos de vista y se busca la mejor opción para respaldar las decisiones que se toman. El diálogo y la discusión son potencialmente complementarios, lo que ocurre es que muchos equipos carecen de la habilidad de distinguir entre ambos y moverse conscientemente de uno a otro.
Existen actitudes defensivas en los equipos que nos protegen de las supuestas amenazas y que pueden frustrar el aprendizaje. A la vez esas actitudes suponen una oportunidad, ya que encierran un gran potencial para alentar el aprendizaje en equipo si aprendemos a liberar la energía que contienen.
Diálogo y universo cuántico
Werner Heisenberg dice en Más allá de la física; encuentros y conversaciones lo siguiente: «La ciencia está arraigada en conversaciones. La cooperación de diversas personas puede culminar en resultados científicos de suma importancia». Por lo tanto, el cociente intelectual del equipo es potencialmente superior al de todos los individuos.
Conectando con las reflexiones de Heisenberg, no sorprende que una figura relevante de la disciplina del aprendizaje en equipo sea un físico cuántico. David Bohm desarrolló una teoría y un método de diálogo, en el cual un grupo “se abre al flujo de una inteligencia más amplia”.
La teoría cuántica, según Bohm, implica que el universo es básicamente un todo indivisible, aunque en una escala mayor se pueda representar de forma aproximada como divisible en partes que existen por separado. Esto significa que, en un nivel teórico cuántico de exactitud, el instrumento de observación y el objeto observado participan uno del otro de manera irreductible. En este nivel la percepción y la acción no se pueden separar.
Bohm sugiere que el significado original de diálogo era el “significado moviéndose a través” … un flujo libre de significado entre las personas, como un flujo libre de significado entre las personas, como un arroyo que fluye entre dos orillas. En el diálogo un grupo tiene acceso a una mayor de significado común, al cual no se podría tener acceso de forma individual. En un diálogo no intentamos ganar, todos ganan. Y además los individuos obtienen una comprensión que no se podría obtener individualmente. Diálogo viene del griego dialogos. Dia significa «a través» logos significa «palabra» o más ampliamente «sentido».
Incoherencia del pensamiento
Según Bohm, el propósito del diálogo es revelar la incoherencia de nuestro pensamiento. EL pensamiento presenta tres tipos de incoherencias:
- Niega que sea participativo.
- Deja de rastrear la realidad y simplemente continúa, como un programa.
- Establece su propia pauta de referencia para resolver problemas, problemas que él mismo contribuyó a crear.
El pensamiento se presenta (se manifiesta frente a nosotros) y finge que nos representa. Somos como actores que olvidan que están representando un papel. Quedamos apresados en el teatro de nuestros pensamientos (las palabras «teatro» y «teoría» tienen la misma raíz theoria, «mirar»). Es allí donde el pensamiento comienza a volverse incoherente. La realidad puede cambiar pero el teatro continúa. Operamos en el teatro, definiendo problemas, realizando actos, «resolviendo problemas», perdiendo contacto con la realidad más amplia en la cual se genera el teatro.
En el diálogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos. Sin embargo, no hay que buscar la coherencia en el diálogo; más bien todos los participantes deben trabajar juntos para volverse sensibles a todas las formas posibles de incoherencia. La incoherencia se delata mediante contradicciones y confusiones, pero resulta aún más manifiesta cuando nuestro pensamiento produce consecuencias que no deseamos.
Condiciones básicas del diálogo
Existen cinco condiciones básicas para el diálogo que contribuyen a que el «libre flujo del significado» pase a través de un grupo, reduciendo la resistencia al flujo:
- Suspensión de juicio: Todos los participantes deben «suspender» sus supuestos, literalmente, sostenerlos «como suspendidos ante sí mismos». Esto no puede suceder si no dejamos de «defender» nuestras opiniones ni tampoco si no somos conscientes de los supuestos básicos que dan pie a estas opiniones.
- Verse como colegas: La jerarquía está en el extremo opuesto del diálogo, y es difícil conseguirlo verdaderamente en las organizaciones. Si no hay igualdad entre los participantes no se produce un verdadero diálogo.
- «Arbitro» que «mantenga» el contexto del diálogo. Éste mantiene el diálogo en marcha evitando actitudes autoritarias o de «experto». Además ayuda a “cristalizar” el diálogo, actuar como espejo donde el significado se manifieste a un nivel más concreto. Esto sucede cuando se capta lo que es relevante y se dice aquello que es preciso decir en el momento oportuno.
- Equilibrio entre diálogo y discusión:. Ya hemos comentado anteriormente que la discusión es la contrapartida necesaria del diálogo. En la discusión se exponen y defienden puntos de vista distintos y se intenta llegar a una solución «convergente» o intermedia que satisfaga, en la medida de lo posible, a todos los participantes. El diálogo, sin embargo, es divergente. No se pretende llegar a un acuerdo, sino que sirve para matizar y entender asuntos que son complejos. Un equipo de aprendizaje domina el movimiento que va desde el diálogo a la discusión y viceversa, sabiendo que las reglas y los objetivos que persiguen son diferentes y que, si no las distinguen, no hay diálogo ni discusión productiva. Los miembros del equipo aprenden a mostrar una posición con respeto en vez de ser respetados por su posición.
- Reflexión, indagación y diálogo: Si podemos mirar a través de la perspectiva de otro y este otro a través de la nuestra, veremos algo que nunca habríamos visto solos. En este caso se da un «consenso aperturista», distinto del «consenso nivelador» que preside las discusiones.
Conflicto y rutinas defensivas en los equipos
Otro aspecto importante lo representan el conflicto y las «rutinas defensivas». Lejos de suponer un obstáculo, los grupos con cierto nivel de conflicto son productivos. El conflicto, además de inevitable, es consecuencia de la existencia de distintas ideas acerca de una misma visión común, y el libre flujo de ideas conflictivas es esencial para el pensamiento creativo.
En los grupos de trabajo que no llegan a ser equipos puede haber:
- Aparente falta de conflicto: Los miembros creen que es mejor no mantener opiniones conflictivas por el bien del equipo.
- Fuerte polarización. No hay suspensión de juicio y los miembros defienden sus posiciones con uñas y dientes.
Aparecen rutinas defensivas, hábitos arraigados que los miembros utilizan para protegerse del sentimiento de amenaza que surge cuando exponemos nuestro pensamiento. Nos protegen del dolor, pero no nos permiten entender las razones del mismo. Las rutinas defensivas suelen ser frecuentes y sutiles y pasan casi inadvertidas. Paradójicamente, sólo son eficaces cuando permanecen en el inconsciente, de modo que si somos capaces de tomar conciencia de ellas, pierden su capacidad para obstaculizar el diálogo.
Cuanto más fuerte es una rutina defensiva, más fuerte es el problema que la provoca. En equipos con visión compartida se convierte en un aspecto más de la «realidad actual» y su reconocimiento libera una gran energía que impulsa esta visión. Al igual que en la época medieval la alquimia perseguía la transformación de lo más común (el plomo) en lo más precioso (el oro), en la actualidad los equipos inteligentes transforman los conflictos potencialmente divisorios en aprendizaje.
Entrenamiento del diálogo
Las habilidades de equipo son más difíciles de desarrollar que las habilidades individuales. Por eso los equipos inteligentes necesitan campos de entrenamiento ámbitos de práctica conjunta para desarrollar aptitudes de aprendizaje. La ausencia de ese entrenamiento es un factor fundamental para el fracaso en el desarrollo de equipos de alto rendimiento #learningbydoing.